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Comptes nationaux : Comment pouvons-nous créer un programme qui fonctionne vraiment? (3e partie)


septembre 28, 2015
Par Rick Johnson
N.D.L.R. : La seconde partie de cette chronique a été diffusée dans le numéro d'avril 2015 de L’industrie électrique.

N.D.L.R. : La seconde partie de cette chronique a été diffusée dans le numéro d’avril 2015 de L’industrie électrique.

 

Pour résumer le tout, l’auteur expliquait que la seule raison pour laquelle une compagnie devrait embarquer dans un programme de comptes nationaux consiste à accroître ses ventes afin d’obtenir une meilleure part de marché. Il a également expliqué que la première étape pour amorcer la mise en place d’un tel programme consistait à définir les rôles et responsabilités propres à chaque joueur engagé, au sein de la compagnie, dans la réussite de cette initiative. Voici maintenant la troisième partie de cette chronique.

Étape 2 : «L’équipe du tigre»

L’équipe du tigre est un groupe sélect d’employés de haut niveau choisi par la haute direction pour développer le programme de comptes nationaux. Cette équipe est constituée du personnel suivant : 

* Le gestionnaire des comptes nationaux;

* Plusieurs représentants de comptes nationaux;

* Un directeur régional;

* Plusieurs représentants de ventes locales.

L’équipe du tigre devrait être répartie en deux groupes : 

* Groupe 1 : Le gestionnaire des comptes nationaux

Plusieurs représentants de comptes nationaux

* Groupe 2 : Un directeur régional

Plusieurs représentants de comptes locaux

Dans le cadre d’une retraite de deux jours, chaque groupe établira séparément les éléments suivants durant le premier jour  (Il s’agit d’une séance de remue-méninges conçue pour explorer toutes les idées.) :

* Critères de mesure pour individus et comptes;

* Priorités;

* Avenues d’action;

* Responsabilités;

* Objectifs;

* Règles et responsabilités de tous les joueurs.

Au cours de la deuxième journée, les groupes  fusionneront et compareront leurs notes pour établir un plan de développement et le mettre en pratique. Ce plan documenté sera soumis à la haute direction pour approbation. Une fois approuvé, il est fortement recommandé que l’intention et les objectifs du programme soient correctement communiqués à tous les employés. (Faites parvenir un courriel à Info@CEOStrategist.com pour obtenir un exemple de message de communication d’un programme de comptes nationaux.)

 

Ensuite, un contrôle devrait être effectué dans six mois pour valider les progrès des actions entreprises. Cette mesure devrait assurer que le programme progresse et que les objectifs sont atteints. (Écrivez à Info@CEOStrategist.com pour obtenir une liste de procédures de qualification.)

Étape 3 : Communication

Établissez un processus de communication et des techniques pour bâtir la confiance dans les comptes nationaux existants et potentiels. Voici quelques conseils : 

* Le partage d’informations pertinentes constitue un bon point de départ pour édifier le processus de confiance. La compagnie devrait prendre les devants.

* Le dialogue de départ devrait être concentré sur des initiatives stratégiques à long terme de la part des compagnies respectives. Comprendre les motivations, les défis et les stratégies de chacun établira la fondation des communications futures.

* L’analyse des besoins du client et le processus de planification du compte s’avèrent un excellent véhicule pour bâtir la confiance et une communication ouverte.

* Les interactions client/fournisseur favorisent la confiance et entraînent les deux organisations vers des communications plus efficaces.

* Les données et l’information à devraient être partagées dans une ambiance de coopération. L’accent devrait être mis sur de l’information gagnant-gagnant qui bénéficiera au client comme à la compagnie.

* Les aspects de saisie, stockage, récupération et communication de l’information à partager doivent être pris en compte lors de l’édification de l’infrastructure du système.

* Le client et les représentants locaux et nationaux de votre compagnie doivent développer conjointement le plan de mise en œuvre.

* Les champions/coordonnateurs internes du processus de mise en œuvre doivent être identifiés et positionnés par le client et la compagnie. Le plan devrait être développé et implanté en utilisant une approche «projet» d’équipe. Les activités de surveillance en continu et de contrôle devraient être acheminées aux personnes pertinentes à l’intérieur des organisations respectives.

* Le plan de mise en œuvre devrait satisfaire les aspects culturels, fonctionnels et de formation des deux organisations.

* Le système d’infrastructure devrait avoir la capacité de rapporter l’information qui s’avère cruciale pour surveiller et contrôler l’application continue de ces services. 

(Envoyer un courriel à Info@CEOStrategist.com pour recevoir un exemplaire de la carte du processus des comptes nationaux.)

N.D.L.R. : La quatrième et dernière partie de cette chronique est publiée dans le numéro d’octobre 2015 de L’industrie électrique.

ABOUT THE AUTHOR : Dr Rick Johnson est le fondateur de CEO Strategist LLC, une entreprise spécialisée dans le développement du leadership, la planification stratégique et l’efficacité des ventes, qui met l’accent sur la création d’un avantage compétitif dans la distribution. Avec plus de 30 années d’expérience dans l’industrie de la distribution, M. Johnson est un conférencier et un formateur recherché. Visitez le www.ceostrategist.com pour en savoir plus.